Методика проведения аудита вознаграждений персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ АУДИТА ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ	7
1.1.Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений на предприятии	7
1.2. Методика проведения аудита	13
1.3. Оформление результатов аудиторской проверки	27
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТОСКОЙ ПРОВЕРКИ	33
2.1.Организационно-экономическая характеристика АУ СОН ТО "Центр "Красная гвоздика"	33
2.2. Планирование  и  организация аудиторской проверки АУ СОН ТО "Центр "Красная гвоздика"	36
2.3.  Оценка результатов аудиторской проверки	42
2.4. Направления совершенствования аудиторской проверки на предприятии	46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	60
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	62






ВВЕДЕНИЕ


    На современном этапе развития экономики возникает необходимость совершенствования системы учетной информации, которая является необходимой для принятия управленческих решений, и это связано с кардинальными изменениями в структуре и формах собственности, а также в организации и управлении производством.
    Для нормального функционирования любого звена рыночной экономики крайне нужно, чтобы участники, принимая решения, имели достоверную и полную информацию об имуществе, денежное и финансовое положение, результаты работы, а также о процессах формирования их как на своем предприятии, так и в партнеров по предварительным данным. Такую информацию обеспечивает только система бухгалтерского учета и аудита.
    Аудит – это один из значимых, перспективных и эффективных видов контроля финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов в условиях рынка. Независимый контроль (аудит) проводится аудиторами, аудиторскими организациями (фирмами), осуществляющими свою деятельность на договорной коммерческой основе за счет заказчика — клиента (проверяемого субъекта), в отдельных случаях — за счет бюджетных средств.
    Цель работы – раскрыть методику проведения аудита вознаграждений персонала.  
     Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:
     1. Изучить нормативно-правовое регулирование трудовых отношений.
     2. Рассмотреть методику проведения аудита.
     3. Раскрыть оформление результатов аудиторской деятельности.
     4. Дать организационно – экономическую характеристику предприятия.
     5. Проанализировать планирование и организацию аудиторской проверки АУ СОН ТО "Центр "Красная гвоздика"».
     6. Провести оценку результатов аудиторской проверки.
     7. Сделать выводы, предложить рекомендации для оптимизации.
     Кадровый консалтинг проводится в два основных этапа. 
     - Аналитический. Он начинается с определения темы и задач консультирования. На этом этапе консультант анализирует предысторию событий, то есть то, что привело компанию к необходимости обратиться за консультацией. Кроме того, он собирает дополнительную информацию о кадровых процессах в компании, диагностирует ситуацию и определяет программу кадрового консультирования. 
        -  Программирующий. Цель этапа — активизация работников компании для достижения желаемых результатов. Для этого необходимо создать три среды: развивающую, для формирования искусственного процесса в компании, направленного на обучение работников способам решения проблем; поддерживающую, в виде условий для успешного протекания процессов; закрепляющую — переход смоделированного процесса в саморегулируемый. 
     Предметом исследования в работе является существующая в компании система вознаграждения персонала. Объектом исследования данной работы является АУ СОН ТО "Центр "Красная гвоздика".
     Методика исследования включает приемы динамического, структурного, коэффициентного, факторного анализа, сравнения, группировки, а также иные способы систематизации, аналитической обработки экономической информации и изложения полученных результатов. 
     Теоретической и методологической основой исследования послужили положения экономической теории; общей теории управления; экономики и социологии труда; экономической статистики; кадрового менеджмента; общей теории аудита; законодательные и нормативные акты РФ, регулирующие организацию и развитие аудиторской деятельности; научные труды зарубежных и отечественных специалистов.
     Эмпирической базой исследования стали практические исследования отечественных и зарубежных ученых и специалистов; данные, опубликованные в периодической печати; материалы научных конференций; статистическая отчетность; локальные нормативные документы и данные внутренней статистической и бухгалтерской отчетности организаций. Необходимость изучения теоретических вопросов организации аудиторской проверки обусловила обращение автора к трудам Бычкова С.М., Веренкова А.И., Скоробогатова Н., Шеремета А.Д., Терехова А.А. и других авторов.
     В качестве информационной базы для написания работы были использованы: законодательные и нормативные акты по бухгалтерскому учету, научная и учебная литература по бухгалтерскому учету и анализу, материалы периодических изданий, а также первичные документы, регистры синтетического и аналитического учета и формы отчетности (практические материалы). 
     Теоретическая значимость работы. Теоретическое положение исследования, сделанные выводы могут быть использованы для развития экономики труда в части учёта закономерностей экономических отношений персонала в организации, что позволяет принимать более адекватные решения по управлению персоналом.
     Практическая значимость работы. Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные теоретические методы и практические рекомендации позволяют более рационально организовать процесс аудиторской проверки вознаграждений  персонала, а так же более эффективно использовать рабочее время сотрудников на предприятии, сокращая при этом время проведения и упрощая процедуру аудита вознаграждений персонала. 
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ АУДИТА ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ



1.1. Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений на предприятии


     В ТК указано, что регулирование трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношений осуществляется в соответствии со следующими документами (ст. 5 ТК РФ):
     Таблица 1.1
Документы, регулирующие трудовые отношения
Конституция РФ, федеральные конституционные законы
Трудовое законодательство:
Иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права:
Документы работодателя:

— ТК РФ;
— указы Президента РФ;
— коллективные договоры;

— иные федеральные законы;
— постановления Правительства РФ;
— соглашения;

— законы субъектов РФ, содержащие нормы трудового права
— нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти;
— локальные нормативные акты


— нормативные правовые акты органов исполнительной власти субъектов РФ;



— нормативные правовые акты органов местного самоуправления

Источник: [ 21,с. 175]
     Рассмотрим основные положения, касающиеся трудовых отношений, которые предусмотрены главным Законом страны – Конституцией РФ(принята всенародным голосованием 12.12.1993).
     Конституция гарантирует охрану труда и установление МРОТ (ч. 2 ст. 7 Конституции).
     Кроме того, Конституция РФ предусматривает следующие положения, регулирующие трудовые отношения:
     - свобода труда. Она подразумевает право каждого свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию (ч. 1 ст. 37 Конституции);
     -  запрет принудительного труда (ч. 2 ст. 37 Конституции);
     - право каждого на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены (ч. 3 ст. 37 Конституции);
     - право на вознаграждение за труд, без какой бы то ни было дискриминации, не ниже установленного федеральным законом МРОТ;
     -  право на защиту от безработицы;
     - право на индивидуальные и коллективные трудовые споры, в т.ч. право на забастовку (ч. 4 ст. 37 Конституции);
     -  право на отдых (ч. 5 ст. 37 Конституции).
     - О документах работодателя, регулирующих трудовые отношения
     Документы, разрабатываемые работодателем, не могут противоречить требованиям трудового законодательства и в части, ущемляющей права работников, не должны применяться. В то же время такие документы могут расширять перечень гарантий и компенсаций, предоставляемых работникам.
     О содержании, целях и порядке разработки коллективных договоров и соглашений можно прочитать в гл. 7 ТК РФ.
     Локальные нормативные акты работодателей принимаются в виде положений, правил, инструкций и иных документов, регулирующие вопросы трудовых отношений, не раскрываемые или не конкретизированные трудовым законодательством, а также не предусмотренные трудовым или коллективным договором. К локальным нормативным актам можно отнести, к примеру, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение о премировании и другие.
     Такое понятие как «заработная плата» применяется по отношению к лицам, которые работают по найму, а также получают за свои выполняемые обязанности некоторое вознаграждение, которое также является оговоренным по составленному предварительно договору  трудоустройства. Согласно ст. 129 ТК РФ [11]заработная плата является вознаграждением за определенный труд, который является пропорциональным квалификации сотрудника.
     В рыночных условиях заработная плата представляет из себя  некоторую денежную компенсацию, которая получается работником в обмен на определенный труд. Заработная плата рассматривается как стоимость труда, как величина, которая определяется  в свою очередь рынком, а точнее спросом на рабочую силу, а также  предложением рабочей силы.
     В экономике выделяют  подход по которому заработная плата является частью цены продукта, который в свою очередь создается человеком, а также частью дохода от продажи данного продукта.
     В таком случае  заработная плата выступает в качестве  денежного выражения  цены товара «рабочая сила» или «превращенной формой стоимости товара рабочая сила». Уровень  такого выражения напрямую зависим от рыночных и производственных факторов, под влиянием которой она и отклоняется  от цены рабочей силы [7].
     По одной точке зрения, заработная плата является основным источником для повышения материального благосостояния людей и. как следствие, для улучшения качества жизни человека, для увеличения радиуса потребностей, а также для улучшения качества их жизни и спектра потребностей.  По другой точке зрения, заработная плата – довольно мощный рычаг для влияния на сотрудника, который проводится в целях увеличения  трудовой деятельности сотрудников.
     Заработная плата сочетает в себе множественные экономические отношения между предприятием, организацией и обществом, коллективом сотрудников, а также отдельно взятых сотрудников по вопросам взаимодействия  трудовой деятельности, а также организации ее оплаты.
     Заработная плата как экономическая категория возникла на определенной стадии развития человеческого общества — на этапе товарного производства, когда в социуме появились наемные работники, с одной стороны, и работодатели, предприниматели — с другой. Наемные работники не имеют в своей собственности средств производства, но обладают физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, которые они предлагают на рынке труда в качестве товара. Работодатели обладают всеми необходимыми средствами производства и финансовыми ресурсами и предлагают работу на рынке труда для того, чтобы, объединив в процессе производства рабочую силу и средства производства (предметыи орудия труда), создать общественно значимые и полезные продукты и услуги. Произведенные продукты и услуги можно продавать на рынке и получать прибыль и, соответственно, выплачивать заработную плату наемным работникам.
     Отличительной особенностью заработной платы является то, что онаотражает отношения, в основе которых лежит товарный характер рабочей силы, т.е. продажа работником своей рабочей силы или способности к труду на рынке труда. Рабочая сила, как и любой товар, характеризуется двумя основными свойствами: полезностью (потребительной стоимостью)и ценой. Полезность рабочей силы заключается в том, что она переноситна созданный продукт труда стоимость материальных благ и услуг, потребленных в процессе труда, а также добавляет к продукту труда новую стоимость, которая необходима для собственного воспроизводства, и прибавочную стоимость, присваиваемую работодателем.
     Цена рабочей силы — это выраженная в денежной форме компенсация,которую получает работник от работодателя за предоставление на определенный срок своей рабочей силы. Ценой рабочей силы является базовая гарантированная заработная плата в виде должностных окладов, ставок,различных форм сдельной и повременной оплаты труда.
     Спрос и предложение на рабочую силу дифференцируются в зависимости от конъюнктуры рынка. Купля-продажа рабочей силы осуществляетсяс помощью трудовых договоров, которые выступают в качестве главныхдокументов, регулирующих трудовые взаимоотношения между работодателями и наемными работниками.
     Понятие «оплата труда» выступает более широким по отношениюк понятию «заработная плата», поскольку включает всю систему отношений, характеризующих установление и осуществление работодателемвыплат наемным работникам за выполнение трудовых функций в соответствии с законами, коллективными договорами, локальными нормативнымиактами, трудовыми договорами.
     Заработная плата может рассматриваться как экономическая и юридическая категория. Как экономическая категория заработная плата анализируется с трех сторон: на микроуровне — применительно к наемномуработнику и к работодателю, а также на макроуровне.
     Таким образом, уровень и динамика заработной платы в условияхрыночной экономики выступают точкой соприкосновения экономическихинтересов основных экономических субъектов: наемного работника, работодателя и государства.
     Как юридическая категория заработная плата раскрывает праваи обязанности участников трудовых правоотношений по поводу оплатытруда. Так, основной признак персонала предприятия или организациизаключается в наличии его трудовых взаимоотношений с работодателем.
     Обычно эти взаимоотношения оформлены трудовым договором, хотя возможен вариант отсутствия формального юридического оформления найма.
     В таком случае работники лишаются гарантий соблюдения по отношениюк ним норм трудового законодательства. Работодатель и наемный работник, достигая договоренности о размере, формах и других условиях оплаты труда, действуют в собственных интересах. Вместе с тем их возможности ограничены действующим трудовымзаконодательством, локальными нормативными актами, действующимив сфере оплаты труда, коллективными договорами и другими документами.Общий доход работника составляют его трудовой и «нетрудовой»доходы (рис. 1). Трудовой доход включает заработную плату, а такжеденежные и неденежные социальные льготы и выплаты за счет работодателя (страхование, медицинское обслуживание, оплата питания, услугсвязи, транспорта, материальная помощь, оплачиваемые дополнительныеотпуска, дополнительное пенсионное страхование). 
     
     Рисунок 1.1 - Структура общего дохода работника
     Источник: [15, с.267 ]
     Следует отметить, что увеличение заработной платы не ведет автоматически к повышению материального благосостояния работников вследствие того, что за тот жепериод времени могли значительно вырасти цены на товары и услуги илиже увеличиться налоговые удержания из заработной платы. В связи с этимследует различать понятия «номинальная заработная плата» и «реальнаязаработная плата». Номинальная заработная плата, или трудовой доход,включает в себя общую сумму денег, полученных работником за выполненный объем работ, отработанное время, оказанные услуги. Номинальная заработная плата начисляется в качестве платы за труд и определяетсядействующей ставкой заработной платы или «ценой» рабочей силы за единицу времени. Соответственно, номинальная заработная плата включаетоплату по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам,оплату за отработанное и неотработанное рабочее время, премии, оплату по различным бестарифным системам оплаты труда, социальные льготы за счет работодателя.
     Реальная заработная плата характеризует покупательную способность номинальной заработной платы, т.е. количество товаров и услуг,которые можно приобрести за номинальную заработную плату с учетом изменения потребительских цен. [6, 23]
     Для поощрения за произведенный труд и потраченное на него время предприятия регулярно выплачивают нанятым работникам заработную плату. Формы и системы производимых выплат могут применяться различные, они зависят от функций предприятия и конечных объемов работ.


1.2. Методика проведения аудита


     Между тем, экономика привела к жесткой конкуренции на рынке труда. Таким образом, хотя малые предприятия должны получить максимум от своих работников, их же работники хотят получить максимум отдачи от работодателя. Программы признания и вознаграждения сотрудников являются одним из способов мотивации рабочей силы, которые помогут удовлетворить потребности, как работающих людей, так и владельцев компаний.
     Хотя эти термины часто рассматриваются как синонимы, системы вознаграждения и признания следует рассматривать отдельно. Системы вознаграждения работников относятся к программам, реализуемых компанией, чтобы вознаградить производительность и мотивировать сотрудников на отдельном и/или групповом уровнях. Они, как правило, идут отдельно от зарплаты, но могут быть и монетарного характера. Раньше эти системы считались прерогативой крупных компаний, но сейчас их также используют и малые предприятия в качестве инструмента по привлечению топ сотрудников, а также для увеличения производительности труда.[18, 23]
     Как уже отмечалось, хотя программы признания сотрудников часто объединяют с программами вознаграждения, они имеют различные цели. Например, первые предназначены для обеспечения психологической награды, а вторые – вознаграждают финансово. И это различие необходимо всегда иметь в виду, особенно владельцам малого бизнеса, которые заинтересованы в мотивации своего персонала, без особых финансовых затрат.
     Во время создания программы вознаграждения, владельцы малого бизнеса должны отделить ее от системы оплаты труда. Финансовые вознаграждения, особенно те, которые предоставляются на регулярной основе (премии, процент от прибыли и т.д.), должны быть привязаны к достижениям работников. Таким способом руководство организации дает понять, что награда подчеркивает превосходство или достижение сотрудника.
     Повышение заработной платы за заслуги, однако, не является частью системы вознаграждения работников. Его нельзя назвать мотивационным, потому что различие между хорошим и средним сотрудником относительно мало. Из-за этой «надбавки» постоянно увеличиваются издержки компании, в отличие от бонусов, которые нужно «заработать» в течение года. Наконец, в малом бизнесе командная работа является решающим элементом успешной деятельности. Выплата по выслуге лет идет как «данность», без адекватного учета производительности индивида в контексте группы или бизнеса.
     Вот основные ключи к созданию программы вознаграждения:
     1. Определение целей компании или группы, которые будет поддерживать программа вознаграждения.
     2. Определение желаемой производительности или поведения, которые укрепляют цели компании.
     3. Определение ключевых измерений производительности или поведения, основанных на предыдущих достижениях сотрудника или группы.
     4. Определение соответствующего вознаграждения.
     5. Донесение программы сотрудникам.
     Для того, чтобы получить повышение производительности, предприниматель, который создает программу вознаграждения, должен определить цели компании/группы, которые должны быть достигнуты, а также поведение и производительность, которые могут этому способствовать. Хотя это может казаться очевидным, но организации часто совершают ошибку, вознаграждая поведение или достижения, которые не относятся к целям компании или даже саботируют их. Если командная работа является бизнес целью, вознаграждение тех людей, которые самостоятельно повысили свою производительность или сделали это за счет других, не имеет никакого смысла. Аналогично, если вы боретесь за качество работы, то бессмысленно вознаграждать ее количество.
     Правильное измерение производительности обеспечивает окупаемость программы с точки зрения целей бизнеса. Поскольку награды имеют реальную стоимость с точки зрения времени и денег, владельцы малого бизнеса должны убедиться, что производительность на самом деле увеличилась, прежде чем вознаграждать ее. И это часто требует дополнительных измерений, кроме финансовых показателей: уменьшение дефектов, увеличение количества счастливых клиентов, более быстрая доставка и т.д.[16, 36]
     При разработке программы вознаграждения, предприниматель должен принимать во внимание насколько награды отвечают полученным результатам. Например, если сотрудник сумел сэкономить компании 10 тыс. долларов – это одно вознаграждение, а за отличную посещаемость – совершенно другое. Важно также вознаграждать как индивидуальные, так и групповые достижения, чтобы развивать инициативу и кооперацию между работниками.
     И, наконец, для того, чтобы программа вознаграждения была успешной, необходимо учитывать особенности каждого сотрудника. У каждого человека своя мотивация, и вы должны знать об этом. Общайтесь со своими сотрудниками и держите их в курсе изменений в этой системе.
     Есть целый ряд различных программ вознаграждения, направленных как на индивидуальную, так и на командную работу.
     1. Переменная зарплата. Переменная зарплата или оплата по результатам работы – это программа компенсации, где часть зарплаты человека остается «под вопросом». Переменная зарплата может быть привязана к производительности компании, результатам группы, личным достижениям или их комбинации. Она может принимать различные формы, включая премиальные программы, акции, а также разовые премии за особые достижения. Некоторые компании платят своим сотрудникам более низкие зарплаты, чем конкуренты, но взамен предлагают различные программы вознаграждения. Но если ваши требования будут завышены, тогда эти программы будут просто игнорироваться.
     2. Премии/бонусы. Бонусные программы использовались в американском бизнесе в течение некоторого времени. Они, как правило, вознаграждают отдельные достижения и часто используются в торговых организациях для поощрения агентов, чтобы они увеличивали свои показатели. Бонусы также можно использовать для вознаграждения достижений всей группы. На самом деле, сегодня многие бизнесы перешли от индивидуальных бонусных программ к тем, которые вознаграждают вклады в корпоративную производительность на уровне группы, отдела или всей организации.
     По мнению некоторых экспертов, малые предприятия, заинтересованные в долгосрочных выгодах, должны рассмотреть еще дин тип вознаграждения. Бонусы/премии – это краткосрочные мотивации. Работник получает вознаграждение за предыдущий год, а не за перспективные достижения. Кроме того, эти программы должны быть тщательно структурированы, чтобы гарантировать, что они награждают те достижения индивида или группы, которые находятся за рамками его основных функций. В противном случае, они могут восприниматься как регулярная надбавка к заработной плате, а не награда за выдающуюся работу. Сторонники, однако, утверждают, что бонусы являются совершенно законным средством награждения за выдающуюся производительность, и они утверждают, что такая компенсация может фактически быть мощным инструментом для содействия будущим усилиям топ-уровня.
     Участие в прибыли можно назвать системой, в которой между сотрудниками организации происходит распределение доли от чистой прибыли, которая получена за определенный период. Этот вид вознаграждения может быть представлен в виде реальных денег или через вклад в 401(k) – планы сотрудников. Выгода для организации, которая предлагает такой тип вознаграждения, является в том, что она может держать фиксированные расходы на низком уровне.
     Участие в прибыли – это вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей компании. Благодаря этому, сотрудники остаются на месте, потому что необходимо проработать в организации несколько лет, прежде чем получить какие-либо деньги. Хотя, с другой стороны, участие в прибыли не может должным образом мотивировать людей, если все равно каждый получит свою долю. Но этому может противостоять командный дух (все объединяются для получения этой прибыли), особенно, если он идет от сотрудников, а не только от управленческой пропаганды.
     Сегодня опционы на акции становятся все более популярным методом награждения руководителей среднего звена и других работников. Таким образом, они получают право купить определенное количество акций по фиксированной цене в течение определенного периода времени (обычно около десяти лет).
     Как и планы по распределению прибыли, фондовый опцион выступает в качестве долгосрочного мотиватора. Если сотрудник проработал в компании определенный период (обычно около 4 лет), тогда он становится участником этой программы. Если человек уходит из компании до получения прав на покупку акций, тогда он автоматически теряет эту возможность. После покупки акций, сотрудник может либо сохранить их, или продать их на рынке.
     Дополнительные акции – это риск, как для компании, так и для любого работника. Если цена исполнения опциона выше, чем рыночная цена акций, опция работника ничего не стоит. Когда сотрудники использует опцион, компания обязана выдать новый пакет акций, которые будут котироваться на бирже. Рыночная капитализация компании растет благодаря рыночной стоимости акций, а не цене исполнения, по которой работник ее покупает. Когда много акций компании находятся в обращении, тогда доходы компании могут сократиться. Чтобы избежать этого, прибыль организации должна возрастать с такой же скоростью, с которой увеличивается число акций в обращении. В противном случае, компания должна выкупить акции на открытом рынке, чтобы уменьшить количество акций в обращении.
     Поскольку все больше малых предприятий используют командные структуры для достижения своих целей, многие предприниматели ищут способы вознаградить сотрудничество между отделами и индивидуумами. Бонусы, участие в прибыли, фондовый опцион – все это можно использовать для вознаграждения достижений команд и групп. Системы вознаграждения групп основываются на измерении производительности команды. Но эти системы имеют тенденцию вознаграждать недостаточно эффективных сотрудников наряду с их более успешными коллегами. Здесь может помочь программа вознаграждения индивидуальных достижений, которая также обеспечит дополнительные стимулы для работников.
     Большинство сотрудников наверняка оценят денежные премии за хорошо выполненную работу, но многие люди просто хотят добиться признания их тяжелого труда.
     «Деньги уже не являются главным мотиватором», как пишет Патриция Оделл для «Promo». Она приводит данные «Forum for People Performance Management and Measurement», которые свидетельствуют о том, что безналичные награды являются более эффективными с точки зрения мотивации (исключением являются вознаграждение за увеличение продаж). «Исследование показало», пишет Оделл, «что безналичные программы вознаграждения будут работать лучше, чем деньги, в таких случая, как укрепление организационных ценностей и культуры, улучшение работы в команде, повышение удовлетворенности клиентов и мотивация определенного поведения».[22, 34]
     Для создания эффективной программы поощрения сотрудников, владельцы малого бизнеса должны отделить ее от программы вознаграждения. Таким способом, мы получаем акцент на признании достижений работников. Хотя признание может носить монетарную ценность (например, обед, подарочные сертификаты), деньги в «чистом виде» здесь не используются.
     Поощрение имеет элемент синхронизации: достижение должно быть отмечено тогда, когда оно еще свежо в памяти. Если высокая производительность продолжает радовать глаз, тогда ее нужно часто поощрять. Кроме того, подобно вознаграждению, метод признания должен соответствовать достижению. Руководители также должны оставаться гибкими в способах признания, так как у каждого сотрудника разная мотивация. И, наконец, люди должны четко понимать то поведение или действие, которое поощряется.
     Признание может принимать разнообразные формы. Структурированные программы могут включать регулярные события, посвященные признанию достижений работников: банкеты или завтраки, номинация «работник месяца/года», годовой отчет достижений работников, а также различные доски почета. Неформальные или спонтанные признания могут принимать форму привилегий, таких как работа на дому, увеличение обеденного перерыва, сдвиг графика. Хорошо выполненную работу также можно вознаградить расширением прав и полномочий сотрудника. Символическое признание, в виде именной таблички или кружки, может также быть эффективным при условии, что оно отражает искреннюю признательность за напряженную работу. Эти последние выражения благодарности, однако, гораздо более вероятно, будут восприняты позитивно, если они исходят от владельца малого бизнеса с ограниченными финансовыми ресурсами. Но если подобные формы признания будут идти от владельцев процветающих предприятий, то, скорее всего, сотрудники их не оценят.
     Обе программы вознаграждения и признания имеют свое место в малом бизнесе. Но, для начала, руководители компаний должны определить желаемое поведение сотрудников, а также навыки и достижения, которые будут поддерживать их бизнес-цели. И, конечно, с помощью вознаграждения и признания выдающейся производительности, предприниматели будут иметь свое преимущество перед конкурентами.
     Кадровый аудит и кадровый консалтинг — два относительно молодых направления в области кадрового менеджмента. Общей их целью является организация эффективной работы службы управления персоналом, но при этом суть, методы и приемы аудита и консалтинга существенно различаются. 
     Понятие аудита пришло в кадровый бизнес из бухгалтерии и, по сути, является тем же самым — независимой проверкой документов, только в этом случае — кадровых. Нередко в компаниях не слишком ответственно относятся к кадровому делопроизводству, считая его менее важной сферой деятельности, чем, например, бухгалтерию. В порядок кадровые документы начинают приводить только тогда, когда на горизонте появляется проверка со стороны надзорных органов. Такой подход является ошибочным, поскольку за нарушение требований трудового законодательства по оформлению документов компания вполне может получить крупные штрафы. [28, 33]
     При проведении кадрового аудита принимаются во внимание следующие нормативные правовые акты: постановление Правительства РФ от 16 апреля 2003 года № 225 «О трудовых книжках», постановление Минтруда РФ от 10 октября 2003 года № 69 «Об утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек», Федеральный закон от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных», Трудовой кодекс РФ. 
     Целью кадрового аудита является выявление потенциальных рисков возникновения конфликтных ситуаций, например, трудовых споров или претензий со стороны инспекции по труду. Аудит может входить в комплекс мероприятий по кадровому консалтингу, а может проводиться независимо от него. Кадровикам известно два вида кадрового аудита: внутренний; внешний. Внутренний аудит проводится силами самой компании. Этот вид особенно актуален для маленьких организаций, в которых объем кадровой документации не слишком велик. Поручить внутренний кадровый аудит можно сотруднику, хорошо знающему трудовое законодательство и имеющему навыки оформления документов, например, юристу или начальнику отдела кадров. Внешний аудит предполагает приглашение сторонних специалистов, обычно из консалтинговых фирм. Проверяющие составят отчет о выявленных нарушениях и дадут рекомендации по их устранению и предотвращению в будущем. Кроме этого, кадровый аудит может быть полным и выборочным.
     Полный аудит — это проверка кадровой документации в полном объеме, результатом которой являются детальные рекомендации по устранению нарушений. 
     Выборочная проверка кадровых документов дает общее представление о состоянии кадрового учета и помогает определить зоны риска и типичные ошибки. В ходе кадрового аудита организации желательно провести три вида работ. Экспертиза всех имеющихся документов на соответствие законодательству. Проверка компании на наличие полного комплекта предусмотренных законом документов. Проверка сегментов повышенного риска, а именно правомерности кадрового оформления трудовой деятельности иностранцев, заключения договоров о полной материальной ответственности, оформления и оплаты сверхурочных работ, использования механизма испытательного срока и оценки его эффективности. 
     Логическим продолжением кадрового аудита является восстановление кадровой документации. Кадровый аудит проводится в несколько этапов: Определение целей и задач аудита. Для этого издается приказ, в котором излагается тема проверки, ее сроки и ответственные лица. Создание комиссии или приглашение аудиторов со стороны. Определение перечня документов, подлежащих проверке. Например, если тема проверки определена приказом, то на этом этапе необходимо подготовить документы в соответствии с ней. Непосредственно сверка и проверка документов. Этот этап можно оформить в виде таблицы, в которую заносятся все имеющиеся в наличии документы и примечания по их оформлению.
     Итогом кадрового аудита является экспертное заключение, отражающее ситуацию в компании по ведению кадрового делопроизводства и оформлению трудовых отношений. Экспертное заключение — документ, предоставляемый заказчику после проведения кадрового аудита и отражающий ситуацию по ведению кадрового делопроизводства и оформлению трудовых отношений. Каждый пункт заключения составляется подробно по схеме: предмет проверки — указание на документ; вид нарушения — указание на нарушенные нормативные правовые акты; комментарии — указание на нормативные правовые акты, которые подлежат применению в данном случае; риски компании — указание на возможные санкции; рекомендации по исправлению нарушений. 
     Кадровый аудит позволяет компании выявить случаи несоблюдения законодательства с описанием возможных рисков, устранить эти нарушения, изготовив необходимые документы до возникновения спорных ситуаций, и минимизировать риски в сфере трудовых отношений. 
     Кадровый, или HR-консалтинг (human resource consulting) — это система мероприятий, направленных на коррекцию и улучшение организационной структуры компании, ее корпоративной культуры и на решение задач, связанных с человеческими ресурсами. Основные цели консалтинга заключаются в создании и внедрении таких технологий управления персоналом, которые будут эффективны именно для конкретной компании, а также во введении контроля для ее успешного функционирования. По сравнению с кадровым аудитом консалтинг охватывает более широкий спектр кадровых вопросов, таких.......................